麥肯錫、BCG、Bain 等頂尖顧問公司使用的結構化問題解決方法。核心是假說導向（hypothesis-led）的七步驟流程，適用於資料不完整的複雜商業問題：市場進入、策略制定、併購、營運改善。劉亮的筆記分兩個層次：一筆是七步驟全流程指南（來自 Slideworks），一筆深入拆解第一步「定義問題」使用的 Problem Statement Worksheet。
七步驟流程
- 定義問題——我們要回答什麼關鍵問題？
- 結構化問題——問題可能由哪些元素構成？
- 排定優先順序——哪些議題最重要？
- 制定分析工作計畫——時間該花在哪裡、怎麼花？
- 執行分析——我們要證明或推翻什麼？
- 綜合發現——這些發現意味著什麼？
- 提出建議——我們該做什麼？
流程不是直線。它是疊代過程：快速形成早期假說與解法，持續修正。綜合（第六步）形式上排在後段，實務上應該持續進行——每有分析進展就更新「Day 1 草稿」，讓團隊隨時能對外溝通。
Problem Statement Worksheet：問題定義的七個欄位
麥肯錫式方法最重視第一步。職場中許多重工、提案失敗與策略無法落地，不是分析能力不足，而是一開始沒把問題定義清楚。「我要增加營收」「我要數位轉型」都只是願望，不是可以直接解決的問題。
七個欄位構成一條逐步收斂的推理鏈：
問題願望 → 背景脈絡 → 權力與角色 → 成功定義 → 解法範圍 → 現實限制 → 證據來源
| 欄位 | 回答什麼 |
|---|---|
| Basic Question | 提出者最原始的問題，保留問題最初的樣貌 |
| Context | 問題為什麼此時出現；背景越完整，可能答案越能被限縮 |
| Decision Maker / Stakeholders | 誰有權定義答案：決策者、利害關係人、推動者、否決者 |
| Criteria for Success | 量化與質性標準；成功往往是多個條件同時成立 |
| Scope | 哪些戰場屬於本次問題，哪些不屬於 |
| Constraints | 範圍內哪些方案實際可行：時間、預算、法規、風險承受度 |
| Key Sources of Insight | 公開資料、付費資料、企業內部資料、專家訪談 |
主問題應符合 SMART：具體、可衡量、行動導向、相關、有時限。範例：「Airline Inc. 如何在 2027 年前透過更有效率的營運降低 4 億美元營運成本？」
七個欄位的共同作用是持續縮小不確定性：Context 排除不符背景的答案，Stakeholders 排除組織無法接受的答案，Criteria 排除達不到目標的答案，Scope 與 Constraints 排除範圍外與不可行的答案，Sources 排除缺乏證據的答案。最後留下的才值得深入分析。
商業問題是組織問題，不只是邏輯問題
這是 Worksheet 筆記最著力的觀點。一個方案在分析上合理，不代表在組織中可以實施。問題解決不能只問「哪個答案最正確」，還必須問：誰有權定義正確？誰可以讓方案通過？誰有能力否決？誰會負責執行？
數位轉型方案可能技術上完全可行，但法遵認為有法律風險、財務沒有預算、有影響力的董事反對——任何一項都能使計畫停止。策略無法落地，經常不是策略本身有問題，而是團隊忽略了利害關係人的立場。
由此推導出兩個順序性結論：
- Decision Maker 決定 Criteria for Success。成功標準不是問題解決者自行定義的，必須先理解權力結構，再確認成功定義。
- 不了解決策者的限制與偏好，就不存在客觀上最好的提案。對重視成本的人，昂貴的高品質方案毫無吸引力。客戶不一定會直接說出真正限制（例如不願明講預算不足），成熟工作者要辨認「問題背後的問題」。
結構化與優先排序
假說樹（Hypothesis Tree）：把主問題分解為可驗證的假說階層。好假說要可驗證、可辯論、對結果有影響、指向行動、避免顯而易見。議題樹（Issue Tree）：資訊不足以形成假說時改用，把主問題拆成待回答的關鍵問題，用 what/how/why 開放式提問，遵守 MECE（互斥且窮盡）——MECE 的切入點選擇、加法/乘法拆解與六把商業用尺有獨立文章。
排序用二乘二矩陣，最常用的兩軸是影響力（Impact）與實施難易度（Ease of Implementation）。套用排序準則通常能直接砍掉議題樹的一大部分。
Scope 的切法本身就是資源管理：先鎖定較小、較明確的範圍做好，累積「信賴資本」，再逐步擴大。範圍過大通常不是野心，而是問題尚未被妥善切割。
分析與綜合
分析階段麥肯錫以量化資料為尊——沒有數字支撐的方案背負沉重的舉證責任；資料不存在就自己生成（訪談、調查、建模）。但遵守 80/20：專注在提供 80% 解答的那 20% 分析，「夠好」的快速答案常比完美更有價值。決策影響越大（金額、可逆性、錯誤成本），才越值得提高分析品質——晚餐選錯隔天可以重選，併購做錯浪費數月數年。
綜合使用金字塔原理（Pyramid Principle）：每次綜合傳達一個主要想法（governing thought），支持論點由細節事實向上收斂。敘事結構用 SCR 框架：Situation（現況與行動理由）、Complication(待解的挑戰）、Resolution（提出的解方）。建議必須落到行動：明確的行動計畫、負責人、成功要素與潛在阻力。
聰明的問題來自資訊缺口
Worksheet 筆記以顧問實習的觀察開場：學員急著舉手提問看似積極，但資深顧問判斷問題品質的標準，是提問者能否識別目前缺少哪一類關鍵資訊。
聰明的問題，不是憑靈感產生，而是從資訊缺口產生。
這與 未知四象限 的邏輯相同：兩者都主張先清點「我不知道什麼」，再決定行動。Worksheet 的七欄位可以視為商業問題版的盲點掃描——每個欄位對應一類必須從 unknown 變成 known 的資訊。
框架的最終目的不是每次填表，而是把七個問題內化成自動化的思考方式：背景清楚嗎、誰做決定、成功怎麼衡量、範圍在哪、有什麼限制、資料從哪來。
相關框架
整個框架群（含 MECE、調查設計、未知四象限、思考維度論）的收攏見動手之前先想清楚。
- 調查設計——Survey That Works 的「最關鍵問題」「能幫助決策才值得問」與 Worksheet 的問題定義邏輯同構：都是在動手蒐集資料前先確認問題與決策的連結。Key Sources of Insight 欄位則直接銜接調查方法的選擇。
- 思考維度論——Dan Koe 的「高度」維度對應這裡的問題定義層：在錯誤的高度分析，答案再精確也沒有價值。
- 簡報教學——金字塔原理與 SCR 是麥肯錫溝通端的工具，與簡報課的三段式敘事框架屬同一族：先結論、後論據的收斂式表達。