製作人朱敬然三場座談的市場側。學生問的是操作問題——A&R 怎麼發掘藝人的第二種屬性——他不在那個層次回答，先退回一個更前面的問題：你面對的是哪一種音樂產品？這條線索展開成一套定位程序，主張定位確立之後，操作層次的答案不需要另外的原則就會被推導出來。
前提：「賣」不是髒字
第一步是清理立場。他主張交易關係本來就存在：聽眾用鈔票投票，即使拿的是免費票，出席本身就是支持——「我的 presence、我出現了，都是支持」。product 是一個 neutral 的詞，「我是音樂人、我不賣東西」這個立場因此被排除。這一步的功能是取得後續所有市場語彙的使用許可。
接著是 Marketing 4P 中 product 最重要，所以第一個問題是「我在賣什麼」。這個工具的來源是他的非音樂背景：大學念旅遊業管理，學的是 marketing。他另外補上第五個 P——passion，但界定為 default mode 而非優勢：「要靠這個行業賺錢，it’s impossible」，所以留下來的人必然由 passion 驅動，它不構成差異。
市場的兩側：藝人產品與音樂服務
在問「賣什麼」之前還有一個更粗的切分。music as a product 由藝人驅動，靠 branding 帶出演出與代言，賣的是這個人是誰；music as a service 由案主驅動，涵蓋廣告、配樂、電玩、BGM 與活動音樂，賣的是這個功能被完成。兩側不是高低之分，是兩種不同的商業結構。
產生這個二分的案例是一場 Cartier 發表會的選角：找陶喆要兩百萬，換來的是媒體曝光；找一組無名的 double bass 加 DJ 加 saxophone 只要八萬，換來的是氛圍，省下的預算改請七位名人到場。功能相同（有人演出），成本結構與所買的東西完全不同。
兩側需要的 skill set 其實是同一套，差別在 priority，而 priority 直接決定 action plan——時間怎麼分配、交誰做朋友、接不接公關活動。他用羅大佑「把所有 option 全部刪掉」的例子說明留著退路與刪掉退路會走出不同的路：醫學世家出身、念台中的中國醫藥學院，首張專輯《之乎者也》之後選了放射治療科，理由是那個科別不必面對病人。
由此推出一條分工原則：樂手最好不要自己談生意。理由是華人社會的認知習慣。
「賣花的人都會稱讚那個花很香。」
他的操作示範是一場 250 萬對 70 萬的電影配樂談判——由經紀人扮演強硬角色，得罪人的是經紀人，藝術家的位置得以保全。這條原則的限定條件正好落在兩側的界線上：只適用於原創性佔比高的那一側，music service 這一側自己談無妨，因為「藝術家位置」在這裡不是需要維持的東西。對想接品牌案的樂手，他指出的入口不是品牌而是中介——從音樂公關公司下手，報價參考是每人每場約三萬、一個月約四場。
需求層次：K-pop 與羅大佑不是同一件事
回到藝人這一側，產品差異用需求層次定位。他引 hierarchy of needs——生理、關係與愛、self-esteem、full potential 與 purpose——並以兩個例子對舉：K-pop 打的是 hormone 與 excitement，屬底層；羅大佑打的是 life purpose、why I am here。兩者都是音樂，但滿足的需求不同，因此不能共用做法。
需求層次是動態的：人生階段（10–18、19–25、26–34、35 以上）會移動一個人的 focus。同一位聽眾在不同年紀需要的不是同一種產品。
生命週期決定當下該做什麼
藝人的四個階段：新人（無人知曉）→ 上升（發過一兩張）→ cash cow（做什麼都可以）→ 下滑（hit song 不再 hit）。這個工具把「該做什麼」從一個抽象問題變成一個定位問題——同一個動作在不同階段的意義完全不同。
幕後工作者在這套定位裡的自我定義是 problem solver，判斷的三問是 what / why / how。
兩種極端決定介入空間
介入空間由藝人類型的兩個極端界定：
| 創作型歌手 | 偶像型藝人 | |
|---|---|---|
| 內容來源 | everything is from that artist | everything is made（K-pop 的「中央廚房」） |
| 企劃的位置 | 不能也不必給想法 | 全流程生產 |
| 例子 | Beyond（香港搖滾樂團）、陶喆、羅大佑〈鹿港小鎮〉 | K-pop 團體 |
| 品牌策略 | 必須做區隔 | 越接近 close competitor 越好 |
偶像型的策略他講得最直白：
「Lucy 紅了我就叫 Macy，是 Lucy 的更好的版本。」
企劃開案：1994 年滾石的改組
他為「先問賣什麼」提供了一個體制化的時間點：1994 年滾石唱片從製作部開案改為企劃開案。這一步把個人方法提升為產業史事件——決定做什麼的權力，從音樂端移到市場端。
品牌經營的終點則是流量本身成為產品：到高峰之後「repertoire 都不是那麼重要了，做什麼都賣」。
新變數不需要新原則
短影音與 AI 是座談中被提出的兩個新變數，他都拒絕為它們建立新原則。
短影音被歸類到 4P 的 place 與 promotion 層次，是平台生態問題：先了解生態與演算法，再回頭看手上的藝人有什麼素材可用。兩個對照案例——陳綺貞（台灣創作歌手）不需要改變任何東西，可以用 BGM、他人翻唱這類「隔代」方式進入平台；羅大佑則根本不需要 TikTok，打 Facebook 即可。決定的仍是產品座標，不是平台本身（平台端的機制見 TikTok）。
AI 被界定為 neutral，「是人怎麼用它」；風險不在工具而在門檻降低導致 result driven 的妥協。第二場座談推進了一步：AI 基於已發生的事物做 deep learning，而創作者的動力是做沒人做過的東西，因此「AI 一定鬥不過我們」。第三場替這句樂觀的結論補上前提——如果創作者自己從既有的歌詞慣例取材，那項優勢就被放棄了（見創作與製作實務）。
Experience：現場為什麼無法被取代
他主張現場經驗無法被 digital 取代，理由分兩層。人類學的理由是群聚共享本來就是人類傾向，從村口、教堂到 Woodstock 到高雄巨蛋是同一條線。經濟的理由是 streaming 與公播版權的收入不足以養活藝人，live 與 merchandise 才形成 long term income flow——這與音樂產業記錄的巡演經濟學（演唱會多半賠錢，靠周邊打平）是同一個結構的兩種視角。
自媒體之後：目標受眾與 game plan
2026-01-27 第三場座談修正了「流行等於單一大眾市場」這個預設。自媒體使目標受眾 target audience 得以細分，因此作品可以面向主流的大群體，也可以經營後搖、嘻哈或其他小眾市場——目標受眾指的是團隊希望實際接觸並累積的特定聽眾，不是「所有人」的縮寫。
配套的工具是整體方案 game plan：團隊與藝術家共同訂定作品、形象、製作人選擇與市場方向的基本設定，並確認三件事——風格能否調整、希望擴大還是集中哪些受眾、資金是否允許長期實驗。連歌詞用中文、英文或其他語言，也要同時衡量創作的自然度與目標受眾能否接受。
制度性補充與資源論
co-write 要事前講好。分配必須在動手前談定，他舉 Lennon–McCartney 不論實際由誰寫都雙掛的例子。
華語市場是兩套系統。審批、上架、宣傳三個環節在兩岸都是分裂的，不能當成單一市場操作。
質化與量化要並存。「好壞」屬質化、「流量」屬量化，兩者的平衡靠樂評與 key opinion leader 承擔。
最後以資源論收束：錢與時間是兩個可互換的 resources，錢少就把時間拉長，錢多就跑得快——預算決定速度，不決定可能性。第三場把同一結構套到注意力上：預算影響取得注意力的速度與管道，但不能取代內容（見溝通、注意力、連結）。兩次都在擋同一個念頭，以為預算是問題的答案。
適用範圍與缺口
主流佔比的數字前後不一致
他兩場都用百分比宣告討論範圍限於主流流行音樂，但數字三次出現皆不同：第一場先說 32%、後說 64%，第二場說 64%、32%、32%。三次都未說明來源。
他在前兩場自己畫的界線是：以上全部限於主流流行音樂，niche market 的 know how 與判斷「是很不一樣的」。第三場的目標受眾細分並沒有推翻這條界線，而是改變了它的性質——主流與小眾不再是兩套互斥的 know how，而是同一份 game plan 裡的兩個選項。