Daniel Priestley 的階段式創業模型：七位數企業是逐層建立的結果，而不是一次跳躍的成果。多數人把創業理解成從「有想法」直接跳到「成立公司」的高風險一躍；Priestley 主張依企業成熟度依序完成五個階段，每個階段的資源配置原則不同——未驗證時優先學習，開始驗證時優先接觸顧客，找到有效模式後優先重複，模式穩定後才擴張團隊與工具。
階段一：創業學徒期
尚未具備商業經驗的人，先用六個月至兩年在一位有經驗的創業者身邊工作，取得三項基礎：商業認知（企業如何獲客、銷售、交付、營運）、自我認知（自己的優勢、弱點、適合的角色）、資源取得能力（資金、人才、廣告從何而來）。創業顯得危險，往往不是因為創業本身不可控，而是創業者沒看過企業實際運作；反覆觀察過流程後，抽象風險變成可辨識的問題。
階段二：九十天副業
以有明確起訖的九十天副業測試自己能否發起商業活動、找到顧客、提出方案、完成交付、承受不確定性。限期九十天是為了避免因投入時間與情感，被尚未驗證的計畫綁住——副業是有限期的實驗，不是必須成功的長期承諾。
階段三：市場驗證（CAOS）
正式創業的核心不是執行完整計畫，而是像科學家一樣快速做低成本實驗，排除錯誤假設。四項假設同時測試，缺一不可：
- Concept：構想是否有價值。
- Audience：是否找到真正需要且願意付費的人。
- Offer：形式與價格是否合適。
- Sales：能否有效說明並促成承諾。
測試前先做創辦人—機會契合篩選：從曾替別人解決痛苦、曾因某能力獲得報酬、曾投入強烈熱情三類經驗的重疊處找機會，提出約十個想法縮減為三至四個再逐一測試。
驗證工具是最小可行產品——簡報、電子手冊、登陸頁、候補名單、活動報名頁——把「我認為有人需要」轉化為「實際有人採取行動」。候補名單同時是顧客研究工具，要求加入者回答五類問題：屬於哪類人、想達成什麼、遇到什麼問題、嘗試過什麼、願意投入多少預算。接著進行三十至一百五十次一對一銷售會議，首要目的是取得回饋而非成交：拒絕是「免費顧問意見」，應追問不購買的原因來改善產品—市場契合。
此階段預期取得約十筆交易、一萬至十萬美元收入。早期收入的功能是證明，不是獲利——它是四項假設初步成立的市場證據。工具保持人工與簡單（試算表、免費辦公軟體），過早自動化只會把錯誤流程固定下來。管理節奏是兩人偵察小組加固定週會：週一確認本週三至六項最有價值的工作，週五檢查完成情況。
階段四：六位數企業
市場驗證後，任務從探索轉向可重複銷售。建立四人核心團隊：外部關鍵影響者（借用聲譽背書，不一定全職）、銷售行銷負責人（通常是創辦人）、顧客成功負責人、營運負責人。產品設計成兩層：低承諾的潛在顧客產品（入門工作坊、評估工具、診斷）降低第一次購買阻力，導向銷售會議，再導向金銀銅分級的核心方案。
營運核心是「完美可重複的一週」：固定工作坊、小額廣告、每日社群發文、每日直接訊息、銷售會議、週一任務會議與週五檢討——找出能穩定產生每月五萬至十萬美元的行動組合，反覆執行。廣告支出受「可容許單筆成交成本」約束（如售價兩千美元的產品，最多花兩百美元取得一筆成交）。另以三類合作（通路、產品、品牌）與約十家互不競爭小企業組成的互助「小隊」擴大分發。
階段五：七位數企業
團隊擴張至八至十二人（不宜輕易超過十二人）：總經理、行銷、銷售、預約安排、產品交付、顧客成功、IT 自動化、助理、社群行銷。創辦人本人成為企業的關鍵影響者——姓名、面孔、故事、公開內容都與企業定位連結，從執行者轉為品牌、方向與影響力的核心。
產品擴為四層階梯：免費贈品 → 潛在顧客產品 → 核心方案 → 既有顧客產品（訂閱、維護、進階服務）。年度營運由三種時間節奏組成：完美可重複的一週（穩定基本收入）、每三至四個月的聚光燈活動（特別優惠與促銷，與日常流程互相導流）、年度大訊息（全年反覆強化同一核心主張，如健康穿戴產品的「每天一萬步」）。此時才導入 CRM、AI 自動化、入口網站等系統——早期人工是為了理解工作，後期自動化是為了放大已驗證的工作。
目標拆解為可追蹤數字：年營收一百萬美元約等於每週兩萬至兩萬五千美元，可以是每月十筆一萬美元或一百筆一千美元；「安心入睡儀表板」集中呈現判斷企業是否仍在軌道上的關鍵數字。
與既有框架的關係
本框架與 五個P框架 共用核心概念（關鍵影響人物、產品階梯、Scout Team、先賣後做），差別在視角：五個P回答「創作者如何被市場正確估價」，五階段回答「企業何時該做什麼」。先驗證再建造的邏輯——候補名單五問、拒絕作為資料、錯誤成本前置——與 動手之前先想清楚 的框架群同構，候補名單五問實質上就是一份微型調查設計（→ 調查設計）。對照 通才優勢：Koe 的一人事業停在 Priestley 的階段三至四之間，Priestley 的路徑則繼續走向團隊化與可出售資產。